Gestão da mudança

21/09/2020 - 14h00

Escrito por Mário Mello

Nos tempos atuais, administrar mudanças não é uma tarefa fácil. Os desafios para uma época sem pandemia já são imensos, imagina quanto aumentaram nessa situação atípica. Para gerir mudanças, o professor John Kotter, da Harvard Business School, criou nos anos 2000 o que chamou de “modelo de oito etapas de Kotter”. Revisitando-o, percebi que segue atual. As oito etapas, adaptadas para este momento, são as seguintes:

1 ALERTAR PARA A URGÊNCIA
Abra um diálogo franco com funcionários sobre a situação do negócio frente à pandemia. Se vários deles entenderem, o senso de urgência se intensifica naturalmente.

2 CRIAR ALIANÇAS FORTES
Explique e convença os formadores internos de opinião sobre a necessidade de mudança. Lembre-se de que eles nem sempre são os gerentes/chefes: muitas vezes, não têm cargos de hierarquia, mas exercem liderança sobre os demais.

3 INCENTIVAR NOVAS VISÕES
Colaboradores enxergam de forma diferente a situação da empresa. Envolver as pessoas-chave fará com que se sintam também responsáveis por esse processo. A pandemia trouxe novos conceitos, principalmente sobre serviços: segurança, agilidade e o ato de enxergar o cliente de outra maneira são desafios importantes.

4 VEICULAR ESSAS VISÕES
Divulgue sua mensagem a toda a empresa, independentemente da hierarquia. Mostre o propósito da mudança, e não deixe fake news se propagarem.

5 AFASTAR POSSÍVEIS OBSTÁCULOS
A resistência de muitas pessoas pode se tornar obstáculo. Trabalhe arduamente para não atravancar esse processo.

6 PROVER VITÓRIAS PEQUENAS E RÁPIDAS
Apresente indicativos concretos de que as coisas estão se encaminhando para a direção certa. As vitórias imediatas e rápidas ajudam a criar a audácia para buscar outras.

7 SOLIDIFICAR A MUDANÇA
Comemorar antes da hora não é uma boa política. As coisas mudam rapidamente; portanto, solidificar as pequenas vitórias é base para os desafios maiores.

8 ENRAIZAR A NOVA CULTURA
Cumpridas as sete etapas anteriores, é preciso fundamentá-las na rotina de trabalho. E o líder não deve negligenciar o emocional dos funcionários: faça com que percebam que os problemas decorrentes da necessidade de mudança se resolveram graças ao engajamento de todos.

Mário Fernando Mello é professor da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) e membro do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da instituição.

Este texto foi originalmente publicado na edição 573 (setembro de 2020) da revista O Vidroplano. Leia a versão digital da revista.