Mais um ano está chegando ao final. Como 2025 foi para sua empresa? O desempenho dela ficou dentro do esperado – e do desejado? Independentemente de qual for sua resposta, está na hora de pensar nas metas para o ano que vem: se você pretende aumentar as vendas, expandir o alcance de seu negócio ou estar precavido para as oscilações do mercado, montar um planejamento estratégico anual bem-estruturado é um processo fundamental.
Nesta reportagem, O Vidroplano indica quando e como elaborar esse planejamento, detalha os benefícios que ele proporciona às empresas e lista as particularidades do nosso setor que precisam ser levadas em consideração. Entenda também como o Termômetro e o Panorama Abravidro são ferramentas que podem contribuir muito para essa tarefa.
O que é (e por que fazer)
O planejamento estratégico anual é um processo sistematizado em que a empresa define seus objetivos, metas e ações para um período de doze meses. “Esse planejamento traduz a estratégia de longo prazo em planos concretos de curto e médio prazos, estabelecendo prioridades, indicadores de desempenho e responsáveis pelas ações”, explica Alexandre Pestana, diretor-comercial da Pestana Vidros e diretor da Abravidro.
Jorge Rohden, CEO do Grupo Rohden, define o planejamento estratégico como o mapa que orienta as decisões de um negócio e garante que todas as suas áreas caminhem na mesma direção. “No caso de uma processadora de vidros, ele é ainda mais crucial, pois o mercado tem picos de demanda bem-definidos e uma grande variedade de produtos sob medida. Planejar significa antecipar tendências, alinhar capacidade produtiva e garantir que o time esteja preparado para os diferentes cenários do ano.”
Em artigo publicado no portal do banco digital C6 Bank, três benefícios desse levantamento são destacados:
- Definição de um senso de direção para toda a empresa, facilitando a elaboração de estratégias de vendas para serem implementadas ao longo dos meses, com metas claras para serem atingidas pela equipe até o fim do ano;
- Possibilidade de aumentar a produtividade, com a antecipação de cenários desfavoráveis a partir de uma análise do ano anterior;
- Mais facilidade para acompanhar o progresso da empresa, pois já se terão documentados em mãos as metas e os objetivos que se desejam atingir, o que permite até mesmo prever a cadência necessária de produção.
A hora de pensar 2026 é agora
Quando começar esse planejamento? Alexandre Pestana responde: “O período ideal para elaborar o planejamento estratégico é o último trimestre do ano atual, para que possa entrar em vigor já no início do ano seguinte. Esse período permite avaliar o desempenho do ano corrente, analisar tendências do setor e definir metas realistas para o próximo ciclo”.
Considerando que estamos no final de novembro, aqueles que ainda não começaram a se planejar para 2026 devem aproveitar a oportunidade, aponta Flavio Paim Rodrigues, administrador e consultor empresarial da Flavio Paim Consultoria. “Qualquer momento é oportuno, desde que haja o interesse genuíno de se estabelecer os objetivos estratégicos e, principalmente, que existam um compromisso e condições para que os objetivos sejam realmente perseguidos”, explica.
Rodrigues ressalta que é importante a empresa definir com clareza a sua janela de planejamento, respeitando as condições de seu segmento de mercado. “Em algumas empresas, é possível realizar um planejamento com um horizonte de tempo de dois, três ou até cinco anos; porém, em outras, a janela de planejamento acaba sendo bem mais dinâmica e precisa ser revisado a cada trimestre ou semestre. Em resumo, cada planejamento deve respeitar a realidade e objetivos de cada negócio”, recomenda.
Traçando o planejamento
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) indica quatro etapas fundamentais na elaboração do planejamento estratégico:
- Inicialmente, é importante pensar em diferentes cenários que podem ocorrer dentro de um ano, para ter um plano a ser seguido caso algo saia do planejado;
- O passo seguinte consiste em fazer todo o cálculo do orçamento da sua empresa – isso facilitará a gestão financeira do seu negócio ao longo do período;
- Também é importante definir os indicadores de desempenho que serão utilizados para medir a qualidade da gestão ao longo do tempo: esses indicadores demonstrarão ao gestor se deve promover alterações no planejamento no curso do ano;
- Por fim, devem-se registrar o plano e os objetivos que precisam ser alcançados, bem como as metas a serem batidas para chegar até eles. Esse registro é fundamental para que o empresário possa pesquisar e acompanhar a evolução do seu planejamento estratégico – e isso pode ser feito com o uso de ferramentas tecnológicas capazes de elaborar o planejamento e registrar o andamento com o passar do tempo.
Rodrigues aponta que, a partir de uma boa análise interna, é possível começar a pensar nos objetivos da empresa para o ano, observando as oportunidades e ameaças – bem como as condições da organização para aproveitar tais oportunidades ou se defender dessas ameaças. “Os objetivos irão variar de empresa para empresa, pois, em algumas organizações, eles podem envolver o crescimento, enquanto, em outras, podem ser o de recuperação ou até mesmo a sobrevivência do negócio”, afirma. Apesar disso, o consultor lista dez pontos que precisam ser considerados para uma boa construção de um planejamento estratégico:
- Relacionamento com o cliente;
- Desempenho econômico-financeiro;
- Gestão de pessoas e equipes;
- Eficiência operacional;
- Inovação;
- Marca e comunicação;
- Concorrência;
- Qualidade dos produtos e serviços;
- Segurança da operação (econômica, comercial, política, climática etc.);
- Desempenho comercial.
Não se pode esquecer também da importância de uma política clara de precificação – que acaba sendo influenciada por inúmeras outras questões, como aumento de preços, redução de custos fixos e redução de custos variáveis. Inclusive, o posicionamento da empresa dentro do setor em que atua pode fazer a diferença: “Uma boa estratégia de preço não nasce do nada: ela depende da percepção de valor. E é aí que entra a marca. Uma marca forte dá permissão para cobrar mais sem perder volume. Sem marca, não há estratégica de preço – há apenas sobrevivência”, esclarece Gustavo Ermel, diretor de Estratégia e Inovação da Agência SPR, em artigo para o jornal Zero Hora.
Planejando para o mercado vidreiro
Há particularidades no nosso segmento que precisam ser consideradas no planejamento estratégico, ressalta Alexandre Pestana: “Um dos principais fatores é a sazonalidade da demanda, que tende a ser mais forte no segundo semestre, acompanhando o ritmo das construções, reformas e lançamentos imobiliários. Outro ponto importante é o perfil da produção, muitas vezes não seriada, exigindo flexibilidade operacional e bom controle de prazos e estoques.” Além disso, é essencial considerar fatores como a variação dos custos de insumos e matéria-prima, que impactam diretamente na dinâmica de atividade do mercado.
Jorge Rohden também cita a sazonalidade como um fator determinante a ser considerado no planejamento de uma empresa que atue no setor vidreiro nacional, considerando ser essencial preparar os estoques e a equipe antes do pico do mercado. Em relação à capacidade produtiva e prazos, Rohden indica o equilíbrio entre demanda e entrega como o maior desafio em produções não seriadas – isto é, aquelas em que as dimensões, espessura e outras características do vidro variam de acordo com o projeto em que o material será aplicado. “Acompanhar indicadores macroeconômicos e o comportamento das áreas da construção civil, linha branca e refrigeração ajuda muito na previsibilidade”, acrescenta.
O planejamento não é um processo importante apenas para as processadoras, mas para todos os elos da cadeia vidreira. Isso inclui as próprias usinas que fabricam nosso material. “O planejamento estratégico é essencial para a Cebrace. Mais do que um instrumento de gestão, é uma ferramenta de competitividade no setor vidreiro, permitindo que as empresas se antecipem às mudanças, invistam com segurança e estejam preparadas para atender as novas demandas do mercado e da sociedade”, afirma Marcelo Monteiro, gerente de Planejamento Estratégico da Cebrace.
“O olhar para o mercado e a interpretação das tendências são balizadores do nosso planejamento estratégico, e também nos esforçamos para atender as quantidades e volumes compromissados”, comenta Marcelo Botrel, gerente-executivo-comercial e de Marketing da AGC Brasil. “O mercado tem seus altos e baixos e isso é um grande desafio para nós – o consumo sazonal nos obriga a construir estoques em determinados períodos para atender a demanda em outros períodos do ano, sendo um desafio tanto a quantidade como a assertividade dos inúmeros itens, sem falar nos custos associados.” Por sua vez, Rafael Rodrigues, diretor executivo da Guardian, alerta também sobre os fatores conjunturais a serem considerados. “O planejamento de cada ano apresenta particularidades que afetam o ritmo do mercado; em 2026, por exemplo, haverá um número menor de dias úteis e eventos de grande impacto, como a Copa do Mundo e as eleições presidenciais, os quais tendem a influenciar o comportamento da demanda e exigem uma preparação antecipada para ajustes na operação.”
Segundo Botrel, entender quais produtos terão maior demanda é fundamental – por isso, a AGC dedica atenção para ler o mercado e construir a melhor previsão de vendas possível. Nesse sentido, ele avalia que levantamentos do nosso mercado, como o Panorama Abravidro e o Termômetro Abravidro, são ferramentas muito úteis para traçar esse planejamento: “Inclusive, foi com base nessas ferramentas da Abravidro, somadas a uma série de outros estudos, que tomamos a decisão de investir em uma linha de laminados”. De fato, o uso de laminados está crescendo. De acordo com o levantamento apresentado no Panorama Abravidro 2025, no ano passado o produto teve a participação mais alta já registrada no mercado nacional de processados (15%) e a 2ª maior quantidade vendida da série histórica, atrás apenas de 2014.
O uso dos indicadores também é recomendado por Arthur Lacerda, gerente de Inteligência de Mercado da Guardian. “Mais do que observar os números isoladamente, o ideal é utilizá-los como ponto de partida para análises mais amplas, considerando o contexto de cada negócio, seus objetivos e seus diferenciais competitivos”, orienta. Essa posição vai ao encontro das de Alexandre Pestana e Jorge Rohden: “Por meio da extensa série histórica disponível nesses levantamentos, podemos ter uma visão mais qualitativa do comportamento da demanda e movimentos sazonais, subsidiando as empresas nas suas decisões estratégicas, definindo metas mais precisas e identificando oportunidades de diferenciação e crescimento”, frisa o diretor-comercial da Pestana Vidros.
Por fim, mesmo após concluído, o planejamento estratégico não pode ser um documento estático. “Ele deve ser entendido como uma atividade contínua de monitoramento dos cenários internos e externos, permitindo ajustes e correções de rota sempre que necessários”, indica Marcelo Monteiro, da Cebrace. Alexandre Pestana complementa: “O planejamento estratégico precisa ser acompanhado e revisado periodicamente, permitindo ajustes conforme as condições do mercado e o desempenho da empresa”.
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